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作者：李秉欣  来源：浪潮新消费（ID：lcxinxiaofei）封面图来源：小红书  这几年餐饮迈入多事之秋：一边是预制菜争议和各种食安问题层出不穷；另一边则是餐饮人均消费下滑，每年上百万家餐饮门店关门。不少头部品牌因此持续收缩战线、甚至彻底退场。在大多数人选择蛰伏，等待拐点的时候，杨国福集团却在冲刺万店。虽然过程有波折，但无论是品牌焕新，还是海外开拓上，都表现出逆势向上的新气象，这在当下环境颇为难得。最近，浪潮新消费和杨国福麻辣烫创始人杨国福进行了一场深度对话，看看这家成立23年服务超过20亿人次的国民品牌，为何能有如此的生命力？杨国福麻辣烫创始人杨国福"最重要的是利他。"杨国福是穷苦出身，二十多年前夫妻俩拿着几千块从烤鱿鱼、摆地摊做起，"那时候烧个煤炉子，上半夜睡着了，后半夜就冻醒。"正是经历过苦日子，杨国福能理解加盟商的难处，毕竟很多加盟商开店靠的是贷款或者跟亲戚朋友凑的钱，无非图个养家糊口而已。去年原料价格暴涨，杨国福依然按原价给加盟商供货，主动牺牲1个亿的利润来支持加盟商。危机伴随着机遇，今年杨国福更是免掉了一些老加盟商的加盟费，每家店再给5-6万元物料补贴，助力老加盟商进一步拓展事业。"很多老加盟商，经历过几次波折，杨国福总会在关键节点释放切实的扶持政策，加盟商也会对品牌更信赖。"除了给加盟商让利，剩下的就是不计代价地投入工厂。早年到海外考察，见识过工业4.0之后，就一心想建成世界前沿的未来工厂。"当时要投5亿建工厂，但那会我们钱不够，赚了钱就赶着往里放，就这么投了四五年。"按制药标准做干区、光地漏就花了1600万，在轻资产当道的时代，这样的坚持并不容易。今天杨国福全国门店营收过百亿，但没有一点傲慢和"爹味"。从来不把自己放在一个很高的位置觉得可以预判什么，而是把自己坦荡、赤裸、真诚地交给市场，保持敬畏，靠市场说话。或许正是这些看似"反常识"的选择，让杨国福在最动荡的周期里，走出了一条稳健的增长曲线。浪潮新消费：我们最近接触的很多企业家、创业者，都认为现在环境不好，要等一个拐点。你对今天的环境有哪些感知？杨国福：危险和机遇是并存的。大家都觉得危机不适合增长，我们每次在危机时，店面反而开得更多。比如疫情期间，很多人觉得什么都做不了，纷纷退场。但我们释放了更大的信号，给加盟商福利和政策，很快就新开了七八百家门店，都是好位置。有些加盟商拿到的铺子，甚至里面座椅、设备都还在。这种情况平时反而不常见，环境不太好的时候，大家都想收缩，这种时候如果用长期主义视角来判断，反而能发掘新的机会。所以我们在2020年超额完成了目标，新增门店数量突破1300家。危机本身就会伴随新的机会。我们放出很多扶持政策，今年没有和一些老加盟商收加盟费，还会给到每个店5到6万元的物料补贴，帮助大家支撑下去。浪潮新消费：愿意牺牲自己的"利益"去帮助加盟商渡过危机，是什么文化或者机制让你们在这种时刻能坚定做出这种选择？杨国福：我觉得关键是初心。开第一家门店前我烤了5年鱿鱼，2000年才开始研究麻辣烫。那时候我们烤鱿鱼、摆地摊，一年到头挣了3000块钱，租房子一个月就要200块钱，租了10年。我们也是经历过苦日子的，所以能理解他们的不易。能跟着杨国福一起走的老加盟商，都比较信赖我们，有些都做了十几年了。我们不能辜负这种信任，要给到加盟商更多价值回馈。我们的初心就是赚的钱取之于民，用之于民。赚了钱就投资建厂，还要再建新厂，回馈给加盟商，回馈我们的粉丝和食客。杨国福到现在20多年了，大家都是看着、跟着杨国福一路走来的，也都能理解、认同甚至传承这种文化理念。很多高层跟我聊天，都会很兴奋地说自己也是吃杨国福长大的，我也会跟他们讲，怎么去敬畏产业、敬畏食品。市场难的时候，不能光喊口号让加盟商挺住，要用真金白银去赋能。从去年开始，我们物料打折、直降，把品牌利润缩小，让利给加盟商，帮助他们降低成本。有段时间，草本香料从三四十涨到两三百块，我们肯定要用，但不能提高价格，依然按原有价格销售给加盟商，确保他们拿货价格不受市场价格波动。这样他就觉得有保障，愿意和我们一起走。去年我们牺牲了一个亿的利润去做这些事。后面我们二期工厂建成，就可以在调味料和食材上有更大规模优势，把价格再往下压。让加盟商得到更大的实惠，让顾客吃到更安全、更健康的产品。1保持敬畏、放弃预判，市场会教你对错浪潮新消费: 这几年餐饮行业整体不太好过，各种亏损关店都有，但是杨国福好像一直在新扩张，我不知道你对餐饮很难这个行业共识是更多的认同，还是更多的有不同意见？杨国福：餐饮很难，是现在大家经常探讨的话题。但怎么去理解餐饮和食品，是非常关键的。很多人觉得餐饮太简单了，不就是买点锅碗瓢盆，整洁干净一点就可以？大家都知道好吃是根本，但实际上不是买了这个料，它就能做出好吃的味道。比如麻辣，做锅里边它香不香、持不持久？都是要下功夫的地方。杨国福有汉源的花椒基地，在云南、贵州有自己的辣椒基地，好的原材料加上好的工艺，才能持之以恒地让顾客尝到好的产品，在这个基础上你才有机会去训练你的口味或者环境、文化。如果很浅薄地认为买点食材、做好服务，就能做好经营，我觉得结果不一定好。现在很多闭店歇业的，可能都是餐饮刚入门、没做多久的。我们每年也有关闭的门店，但很多都是加盟商的人生规划有变化，或者商场调整需要重新装修、业态调整等等。浪潮新消费：好吃是基础，但我们也很难说现在过得好的只是因为好吃，表现差的都是因为不好吃。你怎么看这种分化，还有哪些因素导致大家体感上的差异？杨国福：我觉得情绪上的交互，也很关键。比如我们的"五色食养"理念——红、黄、绿、白、黑，顾客在选菜的时候，不只是在挑口味，而是可以根据自己的身体状态去搭配，这个过程本身就多了一层参与感和获得感。吃完之后心理上也会觉得"我今天是健康饮食的"，这就是一种情绪价值。企业做大了，文化根基是很重要的。从文化的角度去给大家带来更丰富的体验，可能是今天顾客更想要的，也是能拉开差异的地方。浪潮新消费：回到杨国福，你们现在逆势而上的新气象，取决于过去几年做了哪些关键的事情？杨国福：取决于顾客和加盟商对杨国福的信赖，这种信赖不是停留于表面的。从顾客角度来说，杨国福建厂后，不断推出顾客想要的新口味，比如番茄味、冬阴功口味，包括最近卖得特别好的金汤和菌汤口味。加盟商也能感觉到公司在关键时刻能顶上来。我们会继续深入打造基地，未来还要建二期工厂，都是为前端加盟门店赋能。这可能就是很多加盟商愿意追随我们的根本原因。最关键的，就是让顾客和加盟商都觉得需求在杨国福得到了回应和满足。浪潮新消费：从根本上服务好加盟商，然后从标准上让加盟商服务好顾客。杨国福：我们也会和加盟商互动，市场人员会收集数据，大家爱吃菌汤，我们就研发配方，我们在部分门店进行试验。测试没问题，再去加大生产。如今工厂研发端也储存了很多汤底口味，一旦前端需要，我们拿出来就可以应用。比如风口来了，顾客喜欢吃寿喜锅或者花胶鸡了，我们直接把对应的口味拿到市场就可以了。真正实打实地去迎合需求是核心。浪潮新消费：今天餐饮消费也有一些分化，一端是性价比，另一端是情绪和体验。对麻辣烫这个品类，很多人第一反应是在性价比那一端，你们好像也很看重另一端的价值。你怎么理解这件事？杨国福：我觉得麻辣烫这个品类就是大众消费。从情绪体验上看，产品多样化是一个点，新品不断呈现出来，让大家体感更好。比如像菌汤、爆香红油这些新颖口味，顾客体验之后，对品牌的青睐度可能会更高。所以草本香料很重要，不论什么味道的产品，它的味觉厚度够不够，草本香料起到决定性作用。比如我们的贡椒和红辣椒，不是单纯的麻或者辣，而是辣而不燥，它的微量元素跟普通香料都不一样。杨国福的汤喝起来，虽说麻辣，也很柔和，吃到肚子里非常舒服。我们有句广告语，"20年20亿人次，国民喝出来的草本骨汤"。这个事儿可能看起来很简单，但要做好的话，每一样都要研究，我们要在很多看不见的地方下很大功夫。比如怎么把草本香料和麻、辣、酸汤去组合，不同香料的复配等等都很关键。最早创业我们为什么能研究三年？主要就是草本香料的复配，这个放多了、那个放少了，可能差几克味道就不对，只能不断去调。关键的原材料，再加上好的技术、好的设备，这些条件综合起来才能达到今天这个成就。浪潮新消费：一个老品牌怎么去保持对年轻人需求的感觉，包括市场变化如果很快的话，怎么分辨哪些是噪音，哪些是信号？杨国福：我们实验室有数据，比如一个产品很好，我们拿到实验室可以测出它的麻度、辣度、酸度，甚至香度、色度都可以提出数据。根据数据我们再去做复配和研发，几乎市场需求的产品都可以做出来。但市场上任何变化和趋势，我们不去代替顾客评判，不同区域人的口味也会有所差异，东北更爱吃麻酱，云贵川更爱吃香油。我们各种产品都有，但不管是做天水麻辣烫还是黏糊麻辣烫，核心都是要把品质做好，把我们行业护城河做好，因为做出一个品类不容易。作为餐饮人，首先要敬畏食品，做好食品保障、做好口味。杨国福的路还很远，想要成为像麦肯、星巴克这种世界头部品牌，我们要学习的东西还有很多。浪潮新消费：尊重市场，不把自己放在一个很高的位置觉得我可以预判什么。杨国福：一切让顾客去评判，顾客有需求，我们都可以做，包括健康方面这种低GI、有机、富硒的方向，只要大家想要，我们有空间单独做一条产线。但我们不会居高临下地判断什么一定是或者不是趋势，最终还是靠市场说话，在实践中去判断什么是对的。2赚点钱都投工厂了，图什么？浪潮新消费：你们这种做了几十年的企业家，好像很喜欢从需求端出发，听起来很简单但可能确实是本质的东西，而不是喜欢讲连锁经营上一些复杂的商业模式。可能大家对最重要的问题理解不一样。杨国福：对，我们理解最重要的问题一定是食品安全，这就是杨国福要投入这么多做工厂的原因。我们最早是和韩国的希杰合作，也去过欧美考察市场，想看看人家都是怎么做的，为什么人家海外做得这么好。12年我到韩国论山一家做辣椒酱的工厂，我说工厂怎么没有人呢？他说这叫工业4.0。在那之后，我脑海中就浮现了未来的工厂。所以14年开始我们就开始全国找基地，最后选到了成都的安德川菜园区。现在我们生产的工艺配料，也是只有两个人操作电脑，用德国的德沃包装机，机器人码垛，全程四五个人就可以了。我们实验室设备都是日本岛津、瑞士步琦的，去年4月份我们又进了一台美国安捷伦的设备，对于检验、化验还有食品安全保障，都起到了决定性的作用。浪潮新消费：我理解这个生意的利润可能没那么高，这种投入又很大，当时你们做决策是内部遇到了什么问题，还是一种纯粹的发心？杨国福：我03年在永和街开第一家店的时候，就有类似的想法。比如地板、墙板脏了，他们拖完地会有一圈黑边，我就说一定要把它擦干净。我爱人不理解，说大家都这么累了，每天你还要求这么高。但我觉得做食品首先要整洁干净，让大家看得舒服，卫生要放第一位。后来我们工厂的建设也是一样，当时请了食品领域的专家，帮助我们按照5S管理的标准来运行。现在大家去看的话，我们食品厂里边不管哪个环节都很干净，即便是卫生间都不会有污渍。世界前沿是什么标准，我就按这个标准来做，这是我的要求。浪潮新消费：我很难想象一个哈尔滨白手起家的人，以这样的出身能有这么先进的理念，有经历过什么重大的教训，觉得一定要出去看看吗？杨国福：我们小时候家里很穷，母亲经常吃剩饭剩菜。她老人家60岁就因为胃癌手术了一次，时隔4年又手术一次，其实就是剩饭剩菜把胃吃坏了，这对我触动非常大。所以我对工厂要求非常高，从原材料到外包装袋，所有东西都要经过检验确认后才能使用。虽然这么做投资很重，但我更得站在加盟商的角度考虑。我原来很穷苦，租了10年房子，今天搬一个地方，明天搬一个地方，10年可能要搬100个地方，所以我能理解创业的艰辛。很多加盟商开店靠的是贷款或者跟亲戚朋友凑的钱，他们想养家糊口赚钱。如果品牌没有在食品安全上做好保障，加盟商的生意就会很难。能理解加盟商的难处，是我们必须这么做的理由。浪潮新消费：你们也是从穷苦的时候过来的，但在投资工厂、给加盟商让利这些地方又很舍得花钱。品牌赚到的钱投入哪些地方你们有没有明确的标准？杨国福：只要往工厂里投就没有标准。当时要投5亿建工厂，但那会我们钱不够，赚了钱就赶着往里放，就这么投了四五年。当时有个朋友说，你做餐饮的搞什么食品，这不是重资产吗？但我不这么想。因为以前我和爱人拿几千块钱到哈尔滨创业，烧个煤炉子，上半夜睡着了，后半夜就冻醒，越是经历过这种苦，我们越要警醒自己应该怎么做。加盟商都知道我们的故事，也愿意相信我们会真正理解、帮助到他们。但他们越是这样，我就更得这么做。其实最早计划是投1个亿，最后投了5个亿。因为从设备到环境都很花钱，比如干区我们都是按制药的标准做，相比普通的净化板，它不会产生霉菌，但也很贵。再比如地漏我们用的是德国ACO的，光这个就花了1600万。你可能会想，用普通的盖子盖上不就可以？不行，这样异味和蚊虫可能会上来，达不到标准和要求。浪潮新消费：你觉得这件事有没有一个最终的愿景，到什么程度就算做好了？有没有为自己想过？杨国福：与国际大牌相比，我们要走的路还很远，要做的事情还很多，还要继续优化探索。我们要建二期工厂，还要继续配套调料，包括未来的食材供应都要精细化探索，为前沿加盟商真正赋能，让他们感知到我们和市场的差异化，我觉得这是非常值得开心的一件事情。对我来说，搞研发生产就很开心很快乐，也不觉得累。每天都投入到工作中，也没什么别的想法。当然，工作归工作，我也是热爱生活的。本身我就是做美食的，没事我就出去转转吃美食，平时也会组织伙伴打篮球，我还能吃能睡，这已经很好了。3从农村放羊到麻辣烫大王，蜕变是如何发生的？浪潮新消费：你从哈尔滨白手起家，到现在被称为"麻辣烫大王"，过程中趟过无数的坎，你觉得最危险的几次是什么时候？杨国福：最大的坎是在09到10年，我们叫停加盟。08年我们快速扩张，对加盟商不太了解就给到加盟，结果进来的人太多了，有些人和我们理念不太一样，也不太服从管理，就停了一年开始梳理。这一年的改变很大，在此之后，我们会多方面了解这些潜在加盟商。会问他们对食品有没有热爱和敬畏？也会侧面了解他们平时都干嘛？喜欢什么？热爱什么？把加盟门槛提高上去。到12年，我把碗式麻辣烫变成斤式，单锅煮、选菜称重。这也是为什么大家说我们是"麻辣烫大王"，因为业态确实是我们在引领和改变。变成称重自选后，顾客的选择多了，而且单锅煮对很多人来说，感觉更健康了。于是大家就更喜欢吃麻辣烫了。浪潮新消费：所以杨国福二十多年其实没有经历过太多的生存危机，更多是在某些重要节点做了正确的选择，把潜在的危机提前掐灭了。杨国福：可以这样理解。有些事情，比如原材料降价、免加盟费、拓展更多服务，很多人是在不得不做的时候才做，但杨国福更有预判，很早就开始做了。现在大家觉得环境不好，但我们给顾客更多保障，他就更愿意选择你。但内部也会有分歧，他们一开始不理解，觉得不用这么做，我会让他们去评判。但如果调整最好的时机错过了，可能就要加几倍的力量才能调整过来。浪潮新消费：你们在加盟商还没那么难的时候，就开始有这样的政策，也正因为此，可能你们自己在利润和成本的管控上会更好，因为你知道这部分钱可能是要花在这个地方的。但是当环境变差了，很多人不得不去做这些事情的时候，以前可能大手大脚惯了，或者没有思考过这部分成本，他在成本结构上可能会遇到比较难的情况。杨国福：对，包括很多老加盟商，经历过几次波折，他都看到杨国福在这个点上就会释放福利的信号，也会更信赖我们，所以很多人在杨国福赚到钱，又会再投资开新店。浪潮新消费：杨国福创业经历了23年的餐饮周期，很多曾经的明星品牌可能都慢慢消失掉了。你们从他们身上学到最重要的东西是什么？杨国福：最重要的是利他思维。收益是个天平，你多了别人就少了，我们能接受自己利润少一点，因为对我而言，别人多了是件好事。另外，品牌要与时俱进。比如一些现代化工具、AI，是不是还有一些新的应用方法？能不能让新一代年轻消费者看到一些情绪、产生一些交互？我记得有一次在韩国吃饭，餐盘里边做了个山水场景，非常精致，我还拍了照片。其实现在很多人去餐厅，会让手机先"吃"，这也是一种时代潮流，品牌要不要跟上这种潮流？是不是要根据顾客心理和情绪上的需求调整，让人家耳目一新？还有环境、装修，是不是从软实力和文化层面让顾客感受更好？核心在于品牌要离消费者更近，但前提是产品得先满足顾客需求。浪潮新消费：你可能早期也没想到，自己有一天要去理解资本、懂管理、关心全球化。从一个草根餐饮老板到现在的成熟企业家，最难的关卡是什么？怎么过来的？杨国福：2000到2003年，我研究麻辣烫那三年是最艰难的时期。那个时候没有现代化工具，我也没有电脑，研究起来很难，只能道听途说。别人说得有香料，还得炒，我就用大勺去炒，结果都炒糊了、炒着火了，其实它不是这么炒的。但你没见过，也不知道怎么做，只能听人家怎么做，再通过自己的认知和实践逐步调整出来。过去这种想法和做法都是非常搞笑的，但我坚持了三年。用1000天才完成一个麻辣口味底料，这不是一件容易的事。现在就非常简单了，我现在可能三天就能做出一款产品。一是刚开始的时候特别难，二是在今天这种环境下还愿意投入这么多建工厂。现在一些海外的加盟商来成都工厂考察，一看这么先进的工厂都很兴奋，可能现场就想签约了。浪潮新消费：你有没有一刻突然意识到，自己从一个白手起家的没钱没背景的小伙，已经走了这么远、做到这么大规模？杨国福：很早就有了。我爱人说，她的梦想是有20万存款、有一套住房，我说你的梦想早就实现了，剩下都是老天眷顾的。我们可以敞开心扉去做这件事，这也是一种乐事。因为我自己就是个农村放羊娃，通过一碗麻辣烫结交了天下的朋友，我觉得非常有幸。我今年57岁了，如果没走出来，也就是一个农村小老头，怀着这样一颗感恩的心，继续做好这件事，这个初心一直没有改变。浪潮新消费：在创业路上，只有一小部分人能走出来，更多人最终没能走出来。你觉得这种不同的结局由什么决定？最关键的蜕变是如何发生的？杨国福：我觉得创业一开始都是为了糊口。我们直到07年才在哈尔滨买了第一套房子，花了十几万。这是一笔财富，我们能吃饱穿暖、有自己的家，就已经很开心了。赚钱赚到一定程度，就不再单纯是赚钱的问题，而是变成一份责任。你怎样把钱转化成价值才是关键点。如果你有钱了，光想着买辆车去玩，去西藏、去冲浪，可能就不行。与其每天琢磨怎么花钱，不如把钱建到工厂上去，建设基地、上新的设备、出新的口味，再建立实验室等等，这些是我们现在考虑的问题。最终的命题还是要把钱转化成价值，去真正赋能加盟商、回报社会。4万店难在哪？容易在哪？浪潮新消费：你们现在有6000多家门店，距离万店目标还有一段距离，下一步是怎么考虑的？杨国福：我们现在有4200多位加盟商。未来想把带店率提高到1：4，就是1个加盟商要带4个门店。我们测算过，1带4是最好的，老板能管好，没那么累，挣得也还可以。除了理论培训，还要会应用，我们会反复到店面查看，你达不到标准，我要帮助你来完成。如果你完成不了，我会要求你到公司来复训。我觉得这些动作一定得是常规性的，而且是要坚持的。浪潮新消费：加盟和直营各有各的好处跟难点。你觉得不同特质的品牌应该怎么选择？杨国福自己在加盟这条路上有过动摇吗？杨国福：我觉得只要老板能用对的方法、做对的事情，怎么选都可以。但做了选择之后要坚持，很多人没有成功就是因为容易动摇，坚持一半就不坚持了。对杨国福来说加盟挺好的，只是管理上挑战比较大。09、10年，我们就判断要做调整，评判加盟商的资质和条件，不太适合的人就不能进来。我们一直在坚守，也在不断修正。这条路已经探索了很久，没有出现太大问题，所以没有什么怀疑和动摇。浪潮新消费：在加盟上，你觉得今天杨国福能让你自豪的方面是什么？还有哪些你觉得还没做好，依然存在挑战？杨国福：我比较欣慰的是，有4000多位加盟者信赖杨国福，这是大家共同的财富。让一个人相信你都不容易，让四千多人相信你更是难上加难。所以我们要一直做对的事情，帮助加盟商排忧解难，迎合他们的诉求，不断迭代更新。我们很珍惜这种信任，如果"1带4"的模型能实现，我们只靠老加盟商带新就能实现万店乃至2万家店的目标。市场现在是比较冷的，我们要想的是，怎么能让大家在疲软的时候先进来，共同把市场做起来、把消费提上来，这是行业需要共同面对的事情。杨国福要做的就是让利，加盟费我不收了，还要给你很多优惠政策。如果大家都想等市场热起来再做，但每个人都不迈出这一步的话，市场什么时候能热起来？品牌让利吸引加盟商先参与进来，这样市场热度上升是不是来得更快一些？浪潮新消费：你们前几年就开始提万店，中间进度可能不及预期。意料之外的事情是什么？杨国福：我们之前做了一个6代店模型，很多人觉得装修费用太高，要8万到10万，一些人不想装修就不跟你走了，所以进度比计划慢了一点。实际上新模型非常漂亮，它能迎合新的顾客需求。装修风格肯定要统一，这样顾客对你的信赖度也会更高。正因如此，我们今年调整了方案，给到加盟商补贴。如今大部分装修费用都是集团公司补贴的。现在也还好，最起码杨国福有这样的保障，而且我们工厂生产的原材料给到加盟商本身就是一种优势。如果我们再多进一些加盟商，扩大生产，就会进一步体现出优势，加盟商也会得到更多实惠，这是一种正向循环。浪潮新消费：今天市场上对杨国福会有一些质疑的声音，或是误解，你怎么看待这些声音？杨国福：我觉得顾客的发声都很重要。我们会把它列出来，逐一回馈。对消费品牌而言，品质是基础，提高服务力是核心。我们本身就是服务客户的，无论顾客发出什么样的声音，我们都要理解、回应，弥补自己的不足。浪潮新消费：现在随着年轻力量的崛起，你觉得两代人之间应该怎样做好沟通与衔接？杨国福：我觉得不能按照我这个年龄段的视角去思考问题，要按市场需求的思维去理解。从这个点出发，就不难理解他们。年轻人有新的想法和活力，前端运营、营销这些事情，年轻人来做会更好。特别是海外。我们海外有近200家店，对于老外的需求，可能更要借助年轻人去处理这种不同文化间的差异。我主要把好生产关，做好后勤保障。他们需要什么口味、什么材料，我就负责给他们做出来。浪潮新消费：杨国福在海外也很受欢迎。究其原因，你觉得是这个品类本身比较讨巧，还是杨国福在出海这件事有什么差异化认知？杨国福：首先，麻辣烫跟外国人的饮食习惯比较匹配。锅是自己的，汤也是自己的，这种一人一份的模式，天然契合他们的用餐习惯。这也有点讨巧，你看很多搞笑视频，老外在中国吃饭，你一盘土豆丝，我一份锅包肉，各吃各的。我们出海恰恰迎合了他们这种需求。除了产品形态，还有品牌层面的因素。吃你的产品之前，老外也会先了解这个品牌的历史和故事。杨国福毕竟是一个二十几年的老品牌，他们觉得值得信赖。另外我们的口味更加稳定。欧洲门店里面60%到70%都是外国顾客，他们还学会了用筷子。特别是日本人爱喝汤，而我们恰恰是做草本骨汤的，这一点很对他们的胃口。浪潮新消费：现在中餐出海往往会优先选择华人聚集区，比如东南亚。你们为什么会觉得欧洲是个值得重点发展的市场？杨国福：我觉得其实都一样，我们在东南亚只是发展慢一点，今年也会重点发力。像新加坡发展就比较早，包括德国、日本、韩国，高峰期间都是要排队的。我今年还要去海外几次，了解全球市场需求。去年8月份我就在德国跟很多食客交流，看他们的喜好、了解他们为什么喜欢吃杨国福、喜欢吃什么味道、未来还有什么需求。回来就从原材料研发上考虑怎么迎合他们的口味，再把做出来的发到德国去，让他们找食客体验，以此类推。对于预期我没有太多追求。我觉得只要自己做好努力，剩下就交给时间和市场。之前上海在装修，成都在建厂，我半个月半个月来回跑。那个时候我晒得很黑，肚子也瘦没了，一天3万步，从早上4点干到半夜12点。但我没觉得累，也没有什么压力，想的只是把这些都做好。做好自己的事情，总会有令你耳目一新、眼前一亮的事情发生。

有没有那么一瞬间，你会觉得自己很普通，置身人潮人海中没有任何特别之处？其实，普通既是初入职场的年轻干部的真实模样，亦是成长进阶必经的沉淀历程。不必不甘于普通，把那个普通的自己，交到具体的事里去磨，磨着磨着，普通就变成了不普通。图源：视觉中国一先别急着摆脱 " 普通 "。对初入机关的年轻人而言，认清自身的普通，恰恰是站稳脚跟的第一步。起点之 " 普 "。翻翻履历，大多数人是从普通家庭走出来的孩子，靠着一张张卷子考出来的分数、一场场面试拼下来的机会，才坐到了今天这张办公桌前。没有谁天生自带光环，也没有谁一落地就站在舞台中央。正因为起点低的人手里没伞，才知道雨来了只能自己跑着往前赶，便格外珍惜每一次亮相的机会。能力之 " 普 "。如今的年轻干部中，" 三门 " 干部比例不低。从家门到校门再到机关门，一路过关斩将，知识储备不可谓不高。可真到了基层，面对征地拆迁的拉锯、信访积案的胶着、突发事件的瞬息万变，往往会发现找不到有效的应对之策。知识本身没问题，问题在于知识还停在纸面上。理论到实践之间的那道坎，不是简单读几本书就能跨过去的。身份之 " 普 "。干部这个身份，首先是责任的标签。一旦在心理上把自己从 " 普通人 " 里摘出来，就容易在各方面追求 " 不普通 "，吃穿用度要讲究，人前人后要面子。近些年被通报的年轻干部违纪案例，几乎无一例外，都是从不愿以 " 普通 " 自居开始的。这个念头一起，后面的路就歪了。忘记自己也是普通人，就容易在攀比中丢掉敬畏，在虚荣中迷失方向。所以，认清自己的普通不是自我贬低，而是定位校准。知道自己从哪里来、有几斤几两，脚下才站得稳，才不容易飘。图源：" 中国教师报 " 微信公众号二对于年轻干部来说，" 普通 " 并不是一件可怕的事，在建立清醒自我认知的基础上，它有时还能转化为干事创业的内驱动力。在成长成才路上，可怕的从来不是普通。怕的是信仰 " 悬浮 "。有的年轻干部表面上看马列著作、谈理想信念，私下里却在星座命理、风水运势中寻求安慰。这种荒诞的割裂感，根子不在迷信鬼神，而在于面对复杂局面时的价值观错位。唯物辩证法最锋利的武器是实事求是，遇事不分析主要矛盾、不探寻客观规律，反而寄望于玄学，本质上是一种精神上的躲懒，不敢啃下真实世界里的硬骨头，总想找一条捷径绕过去。怕的是陷入内耗。刚入职时一腔热血，觉得基层事务不过尔尔，凭自己的学历智商定能游刃有余。结果碰了几次壁、挨了几句批，便如泄了气的皮球，从 " 舍我其谁 " 跌入 " 我是否能行 " 的内耗之中。这种自信就像一层薄瓷，看着光亮，稍一磕碰便碎裂。真正的自信建立在清楚自己手里有什么工具、能解什么题型，从而敢于放手去干、大胆探索。只会钉钉子，就先把手头的钉子钉好；暂时扛不起大梁，就先当好承重的立柱。承认眼下有些局促，但不放弃死磕到底的决心。怕的是迷失自己。朋友一个点赞能高兴半天，网上一条差评能焦虑半宿，情绪的开关完全掌握在别人手上。别人说行便觉晴空万里，别人摇头便觉天塌地陷。被 " 意见领袖 " 带着节奏走，在他人评价的坐标系里找不到方向，于是天天揣摩领导喜好，时时在舆论风向里人云亦云，到头来却把自己最稳当的节奏弄丢了。图源：视觉中国三那么，年轻干部该如何从 " 普通的我 " 成长为 " 不普通的我 "？在事中磨。很多年轻干部接到任务，第一反应不是怎么干，而是万一干砸了怎么办。于是反复确认细节、层层请示汇报，宁可慢一点、没亮点，也绝不能出差错。这不是谨慎，是因 " 怕 " 字当头失了信心。可能力这东西，是一件事一件事干出来的。出错在所难免，写材料有错别字、汇报漏了条信息、处理事情不够周全，这都是新手该交的学费。要想有成长，不是规避所有差错，而贵在敢于直面差错，并且错了之后不内耗，把力气花在搞清楚 " 错在哪、下次怎么改 " 上。于是，每一次纠错，都成了对自信的 " 充值 "。从怕出错到不怕错，再到从错里长出本事，这就是蜕变。不怕出丑。在机关里，有一种隐形的负担，叫优秀人设。开会时明明没听明白，却不敢问，怕人觉得学历注水、认知有限，只好点头微笑假装领会；材料被打回来，第一反应不是琢磨问题在哪，而是觉得面子上挂不住；因为工作疏漏被批评，心里翻江倒海，脸上还得摆出云淡风轻的样子。这种 " 端着 " 的状态，往往带来很多无谓的消耗。卸掉人设，事情反而简单。不懂就问，不会就学。老同志说了几遍还是懵，就老老实实说 " 我再消化一下 "；材料被改了满篇红，就逐条对比原稿和修改稿，琢磨对方为什么这么改；心里有情绪，找个信得过的朋友说出来，不捂着憋着。从怕丢脸到不怕露怯，再到把每一次露怯都变成补课，当人不再忙着护面子，力气才可能用对地方。沉得下心。同批进单位的人被提拔了，自己还在原地；同学的生意有了起色，自己还在和报表台账纠缠；当初一起考进来的，有人去了更大的平台，自己还在乡镇兜兜转转。这种焦虑像鞋里的沙，暂时不影响走路，但每一步都不舒服。其根子在于把成长当成了一场百米冲刺，总想在短期内就比出个胜负。成长其实更像各自进山、各自找路。有人运气好先找到了石阶，有人还在灌木丛里探路，但只要方向对了，迟早会和同路人汇合。第一次独立化解了纠纷、第一次把政策讲得让群众点头、第一次被人记住会上发言，这些独属于自己的成长印记，看着微小，却是脚踏实地的生动写照。从急着追到沉下心，再到在自己的节奏里稳步精进，就一定能抵达心之所向。愿每个年轻干部既有接受平凡的谦卑，又有超越平凡的勇毅。时间会证明，那些在普通岗位上认真 " 较劲 " 的人，终会走出属于自己的那条不普通的路。本文播音：李星霖作者：之江轩